职场生涯就如古代军旅生涯一般，有带头的将军、元帅，也有冲在一线的走卒，每个个体根据定位、能力、需求及机缘的不同，履行着在这一世必要的"工作"，古话有云："不想当将军的士兵，不是好士兵。"谁说不是呢，从毕业到就业，从职场菜鸟层层打怪升级为职场精英，少不了技能磨练，人生开悟，在奋斗与重复中找到志同道合的伙伴。如果可以，没人想输，而时刻伴我们左右的，除了工作还有工作中的诸多选择―你是选择当领导人还是普通职工？

   也许你认为领导力是天生的，依靠天赋，但是今天必须告诉你，领导力是可以复制的！普通人完全可以通过学习获得领导力。当然如果一定要让大家理解这个观点，就必须从企业的发祥说起，引入西方管理的思维来理解其中道理。

   千年以来，中国一直是个了不起的农业国家，持续了很长时间保持着全世界内最强盛地位，但那也仅限在农业社会，进入工业时代，中国至少有一百多年的落后历史，说到具备组织性的系统管理方法，咱们还得跟外国人多学习，因为至少在管理思路上，国人更喜欢悟，传承于智者的智慧往往点到为止，看破不说破，相对高深隐晦；而外国人的思维就比较步骤化，先做什么，在做什么，所有东西都能被流程化处理，就如同计算机程序一样，你不会为每一件事情的选择苦恼，只需按部就班的按照"说明书"操作就好了。

   在我经历的几家公司中，不乏有这种类型的同事：几年来都没有持续学习和补充行业新知识，靠着刚入行时候的干劲积累的些许经验，完成了几年的工作，当然这是老问题了。爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。很多一事无成的人都有个共同点，就是放弃了学习的机会，而更相信自己的直觉，在做管理决策的时候，不断延用之前的奏效过的老办法，以为这次也能成，这才是很多人经历失败的原因。

   在我们身边也往往把“领导力”神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。但用西方人的观点就是要讲管理办法步骤化，流程化，就如同六西格玛管理标准一样，“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。

   进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。

   日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。

   第1遍，交代清楚事项；

   第2遍，要求员工复述；

   第3遍，和员工探讨此事项的目的；

   第4遍，做应急预案；

   第5遍，要求员工提出个人见解。

   经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。

   “领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。

   管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。

   那么如何打造团队中的尊敬和信任？就成为了非常重要的环节，之前有讲过90后的沟通式管理，其中介绍的核心重点就是需要在沟通中完成反馈和提升的过程，同时在游戏中提升团队内的影响力。

   在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。首先要有共同目标，

   要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；其次，及时反馈，要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感，这也是沟通式管理的精髓所在；第三，要清晰明确的团队规则，要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；最后，自愿参与，要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。

   有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。

   其实，在每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。

   三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。

   和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。

   管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。

   而作为执行者，他的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。

   领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。掌握了领导力技巧，管理团队事半功倍。

   1.倾听和提问是一门学问

   倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。

   倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。

   2.反馈的分类

   反馈分为很多种，不能一概而论。反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。大体说来，反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。

   零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。

   一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。

   领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。

   3.用事实说话

   在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，用事实说话。

   谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。

   最后是这件事情的后果，指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。

   沟通、反馈和用事实说话的工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。

   使用好工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。

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