领导力的重要性毋庸置疑。但在企业实践中，领导力培训的效果却相当有限。

一方面，领导者们通过学习激发了提升自身领导力的愿望，却难以转化为长期、有效的行动；

究其原因，一是过分重视个人领导力，特别是核心领导的能力，而忽视了组织领导力的系统提升；

二是过于注重领导力特质的效仿，而忽视了领导力培养对整个组织绩效的贡献。

组织领导力是指企业各层级管理者的领导合力，反映了整个系统的领导力。

高层领导力的确非常重要，它决定了企业的战略高度；

但企业目标的实现不仅取决于正确的战略，更依赖于卓越的运营。

卓越的运营，在于各层级领导者能否有效领导下一层级员工，带领他们完成绩效目标。

如何发展绩效导向的组织领导力，是当前企业面临的重要课题。

一、将领导力发展纳入企业战略

让组织领导力的发展具有现实可行性，一个有效的方法就是根据企业战略设计各层级领导力年度发展目标，并将这些目标嵌入到企业的战略目标与管控体系中。

这里以某民用棉制品企业为例，说明如何根据战略目标需要，制定领导力发展规划。

由于坚持技术创新，该企业独创了一项专利技术，这项技术使得医用棉产品转向民用棉产品生产成为可能。

为此，该企业制定了“3~5年内开拓棉材料的民用市场”的战略目标。

为了支撑此战略目标的达成，公司战略发展部提出了两大关键举措：

产品策略：针对特定婴幼儿棉制品开发应用技术；

市场策略：通过“线下铺体验店+线上电商渠道+品牌运作”的方式，力争在3~5年内做到国内婴幼儿棉制品市场第一。

由于这是一次重大的战略创新，要求各层级的领导者进行能力升级。为此，公司制定了各层级的领导力发展目标

二、对领导力发展实行绩效考核

根据领导力发展的年度目标，确定各级领导者的能力提升计划后，领导者应与下属一起，将下属的个人领导力发展目标与能力提升计划转化为工作计划。

这种转化将在上下级之间形成任务约定，而且，通过将工作计划纳入到企业绩效考核体系，可以确保领导力培养计划的落地。

以上文提到的某民用棉制品企业的渠道总监领导力培养计划为例，说明如何将个人领导力培养计划转化为工作计划（见图表2）。

图表2 将某企业渠道总监的培养计划转化为工作计划

该领导力培养计划的对象是公司的渠道总监，其上级为民用产品事业部总经理。

此培养计划为期一个季度，以培养渠道总监的业务开创力为重点培养能力，其中，又以外部经验学习与转化为培养重心。

三、助下属达成绩效改进

领导对下属的绩效结果负责，这是最直接、最有效的领导场景。

在这个场景中，各级领导者的重点是帮助下一层级领导者实现绩效改进。

绩效改进之父吉尔伯特（Thomas F.Gilbert）提出了著名的行为工程模型，该模型分析了影响绩效的六层因素：信息、资源、激励、知识、能力、意愿。

其中，前三项是环境因素（见图表3），后三项是个人因素。

吉尔伯特指出，在帮助员工进行绩效改进的六层影响因素中，环境因素对于绩效结果起着决定性作用。

可以说，每一级领导都是自己下一层级的“环境营造者”，要为下属提供“良好的绩效改进环境”。

图表3 吉尔伯特行为工程模型中影响绩效的环境因素

要让下一级领导者有非常清晰的绩效改进路线，各级领导者不仅要知道“做什么”，更应该知道“怎么做”。

所以，每一级领导者都应该掌握教练技能，或者成为下属的绩效顾问，引导下属共同寻找影响当前绩效的最关键因素，寻求解决方案。

曾有一家SAAS财务软件企业急需扩大业务，目标是快速占领5%的市场份额，尽管引入了营销策划公司帮忙提升销售业绩，但效果不明显。

目标执行的前3个月，业绩仅有130单，客户投诉不断，成本高企。

更让销售总监困扰的是，由于销售员业绩少、提成低、离职率高。

为了减少业务人员流失，销售总监不敢向销售员提出业绩要求。

销售总监在帮助下属改进业绩的同时，其能力也得到下属的认可，自身影响力大大提升，即实现了领导力的跃升。

四、设计科学的领导力进阶地图

不同层级对领导者角色的要求不同，对于领导者从低阶升到高阶的转型过程，企业需要有所规划与培养。

为此，结合企业的组织结构，企业人力资源部门、培训部或领导力发展中心应将员工分为不同的领导层级，综合考虑岗位职责、角色转换及绩效关注点等因素，设计领导力进阶地图（见图表5）。

例如，一家公司如果要将技术总监晋升为某区域副总，需全面盘点该技术总监的领导力进阶培养。

通过盘点我们可以初步判断该技术总监是否拥有胜任区域副总的能力，并进而设计进阶培养方案。